海爾集團早在2004年便引進六西格瑪管理。經過11年時間，精益六西格瑪DMAIC流程改善方法論已經在海爾歷經導入、成長、推廣、成熟各階段，并成為管理人員解決問題的重要思路也是海爾集團文化的一個DNA。

然而，企業(yè)實施六西格瑪，如果單純使用DMAIC，其改進的效果受限。以質量問題為例，設計往往決定了產品質量的70-80%，海爾集團在實施六西格瑪改進的過程中，也發(fā)現一些問題是由設計先天決定的。而從產品和工藝設計之初就采用六西格瑪設計（DFSS）的理念和方法，有助于解決此等源頭和系統層面的問題。

因此在2014年海爾集團針對DFSS制定了中長期的推進計劃，并在戰(zhàn)略上將重點產品與DFSS項目結合在一起，藉此支撐企業(yè)的主要愿景和戰(zhàn)略。

  起動和推進 

簡單來說，整個推進分幾個階段：一是試點起步，二是推廣，三是深化學習。但為了更好的推行，海爾集團也明確一些短期目標，以監(jiān)控DFSS的推進過程。這包括：

推進目標1 - DFSS人才培養(yǎng)320名：

2014 - 2015兩年時間利用外部資源培養(yǎng)260個綠帶、60個黑帶；

i. 逐步形成海爾內部DFSS+TRIZ教材體系；

ii. 培養(yǎng)內部DFSS講師；

iv. 逐步形成DFSS培訓體系。

推進目標2 - 形成方法論引領的新的研發(fā)機制：

i. 通過項目實施，在各個事業(yè)部研發(fā)部門逐步將DFSS方法論融入PDM系統；

ii. 逐步形成內部研發(fā)項目關卡審核機制，將DFSS路徑常態(tài)化；

iii. 將DFSS方法論融入創(chuàng)新生態(tài)體系，成為海爾創(chuàng)新文化的一部分。

推進目標3 - DFSS項目推進超過150個：

i. 在事業(yè)部層面選擇重點產品立項累計超過150個，包括70%綠帶項目、30%的黑帶項目；

ii. 通過項目實施獲得專利超過50項；

iii. 20%的項目涉及產品起到引領、引爆市場的作用；

iv. 在每個事業(yè)部都做出至少2個標桿項目。

而支撐這些目標的推進體系則包括以下五大支柱：

支柱1 - 推進架構：這包括推進組織（如各事業(yè)部代表，海爾大學和推進委員會等），項目組織 （除了一般的開發(fā)項目組織架構外，會額外增加相關的帶級成員）和相關的支持組織（如相關的帶級支持架構）。各組織日后都會隨時間作調整， 優(yōu)化以及固化的過程。

支柱2 - 研發(fā)流程：在以海爾現有的PLM為骨干的前題，另外配以一個針對海爾的DFSS DIDOV路徑。 而DIDOV路徑亦細化成15個步驟，40個節(jié)點和形成相關的工具包。舉例來說，DIDOV的15個步驟會將CTQ下展（系統工程一個組成部份），也就是將頂層要求適當分解到子系統和關鍵模塊上，再下展到參數，最后以CPK作終結的過程，當然這也包括相關的關閘評審的過程。

支柱3 - 指標體系：為了更好地監(jiān)控DFSS推進的情況和效果，以及各項目的表現，海爾訂定了兩個層次的指標體系，一個針對推進的，而另一個是針對DFSS項目的，也就是項目的CTQ。

支柱4 - 項目管理：這跟一般的精益六西格瑪流程改善項目的項目管理類同，也就是包括立項、推進、輔導、評審和激勵等階段，輔以相關的跟進管理。但在選項方面，除了要兼顧客戶對個別產品表現的提升要求外，也要考慮所選的項目是否可支持海爾自身的戰(zhàn)略需求。

支柱5 - 人才發(fā)展：海爾借助六西格瑪系統平臺，搭建海爾DFSS知識體系和人材培養(yǎng)體系。

目標1. 使培訓教材實現定制化、內部化，工具應用知識庫具體實用，項目案例庫具備指導作用。

目標2. 使DFSS學員成長為內部方法論專家、內部輔導人員、內部講師，以支撐海爾的相關產品研發(fā)工作。

  項目收益 

海爾集團的DFSS推進基本上向推進目標邁進，已覆蓋九類產品，包括冰箱、冷柜、家用空調、商用空調、洗衣機、洗碗機、熱水器、電控、彩電。這些產品的DFSS項目基本是符合其自身量產和財務目標的，而它們具體項目表現如何，我們可以從2015中質協的評比當中看到，2015年有26個黑帶項目，其中有9個獲獎，獲獎比率達35%。

  下一步

下一步當然是繼續(xù)完成相關的推進目標，這包括培養(yǎng)黑帶，編制海爾內部DFSS教材體系，培養(yǎng)內部DFSS講師，完善DFSS培訓體系，逐步將DFSS方法論融入PDM系統，形成內部研發(fā)項目關卡審核機制，藉此將DFSS方法論融入創(chuàng)新生態(tài)體系，成為海爾創(chuàng)新文化的一部分。